C’est l’histoire d’une entreprise vivant une situation relativement courante…
Le climat de travail s’est progressivement dégradé au sein d’un service. Les gens concernés évoquent un « cancer qui a métastasé », avec la même constatation : le manager du service peine à assumer ses responsabilités. Le travail n’est plus vraiment très efficace et la responsabilité de l’entreprise est engagée sur le plan légal, car les collaborateurs sont en souffrance psychique.
Pourquoi les choses ont-elles dégénéré ainsi, alors que le manager a pourtant eu plusieurs mois pour rétablir la situation ? « Comment vous y prendriez-vous ? » nous demande la DRH un peu empruntée. Le début d’une solution constructive fera appel à un entretien de confrontation.
Qu’est-ce que la confrontation ?
Selon le Larousse, confronter signifie “mettre des personnes en présence, pour comparer, vérifier leurs dires”. Dans l’imaginaire collectif, la confrontation évoque souvent désaccords irréconciliables et explosions d’émotions négatives. Est-ce que l’on ne va pas aggraver la situation si l’on mentionne ce qui ne va pas ?
Pourquoi hésitons-nous à confronter ?
- Car nous redoutons le conflit. Nous appréhendons de fâcher l’autre et, en conséquence, d’être mal jugé. En dépit de la sophistication de notre monde moderne, L’Humain reste un animal fondamentalement social, à la recherche de liens affectifs harmonieux. Les études démontrent d’ailleurs que nous sommes neurologiquement « câblés » pour réagir de manière plus intense aux informations menaçantes. Il paraît donc superficiellement préférable de ne pas brusquer les rapports. Mieux vaut ignorer ce qui contrarie, en espérant que le problème se résoudra de soi.
- Car nous doutons de notre propre évaluation de la situation. Sommes-nous véritablement objectifs ? Disposons-nous de toutes les informations ? Sur le plan neurologique, le doute, lorsqu’associé au risque de se tromper, active les mêmes circuits que la peur. Notre cerveau se met en mode alerte “fight or flight” (combat ou fuite), et nous optons souvent pour une stratégie d’esquivement face à l’éventualité d’un conflit. Ces réticences à confronter s’amplifient même si le vis-à-vis risque de faire preuve de mauvaise foi ou d’exprimer des émotions négatives fortes.
- Car nous sommes incertains quant à l’issue positive. Nous avons beau nous préparer, le déroulé de l’échange comportera toujours une part d’imprévu. La personne va-t-elle contester nos propos avec force ? Comment ferons-nous pour rester ferme tout en incitant la personne à améliorer son comportement ? En psychologie, le concept de locus de contrôle traduit la confiance en soi de réussir à influencer positivement notre environnement. Cette auto-évaluation va évidemment fluctuer selon les contextes. Un manager peut ainsi se sentir bien plus assuré pour présenter des données chiffrées qu’explorer, sous couvert d’entretien formel, les sources de la démotivation d’un subordonné.
Les bons réflexes de la confrontation
- Se comporter avec assertivité. C’est l’attitude qui réconcilie empathie et fermeté. L’idée est de maintenir sa position par rapport aux points qui doivent impérativement changer. Tout en écoutant activement la perspective de l’autre pour mieux comprendre la situation. Cette double approche permet de mieux identifier des solutions collaboratives et donc plus efficaces.
- Agir sans tarder, tout en reconnaissant le bénéfice du doute. Le modèle d’escalade du conflit de Glasl démontre combien des tensions mineures peuvent vite se dégrader sans efforts pour rétablir le dialogue. Plus nous agissons en amont, plus l’issue sera positive.
- Rester factuel et ne pas émettre de reproches personnels. La communication non violente de Rosenberg permet de communiquer avec respect. Au lieu de juger la personne même, des constatations objectives (“des retards inexpliqués sont survenus”) sont exprimées. Les réactions négatives face à ce qui pourrait être perçu comme des critiques sont ainsi minimisées. Puis, ces observations sont relativisées en commençant les phrases par “je” (« j’ai le sentiment que vous n’est pas réellement épanouie.”). Cela signale qu’une autre opinion peut nuancer ces propos et invite au dialogue.
- Assurer un suivi concret. Après l’échange de points de vue, l’exploration conjointe de solutions et l’accord sur ce qui sera mis en place, il est important de déterminer les prochaines étapes selon des objectifs SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, raisonnés et définis dans le temps). Ce cadre essentiel permet en effet de maintenir la dynamique orientée vers une amélioration de la situation.
La confrontation n’est pas toujours un processus aisé et l’issue positive impossible à garantir. Toutefois, en abordant cette pratique de manière collaborative, objective et concrète, elle devient progressivement plus facile. L’effort en vaut la peine, car nous sommes tous tôt ou tard confrontés à la confrontation!
Kirsten Bourcoud est psychologue du travail et consultante senior chez Vicario Consulting.